Szekfü Tibor – Vonnák Péter
Miért az irány az első, és a mérés csak utána jön: a vállalatirányítási rendszer tanulsága az állami ügymenetnek
Képzeljünk el egy gépalkatrész-gyártó céget és a vezetőjét, aki néhány éve vállalatirányítási rendszert vezetett be. A szakszó angol rövidítése ERP (enterprise resource planning), a lényege egyszerű: a könyvelés, a raktár és a rendelésfelvétel egyetlen rendszerben él, és minden művelet ott történik. Egy rendelésről percre pontosan látszik, ki vette fel, ki csomagolta, mikor indult el, és mikor számláztak.
A vezető minden reggel megnézi a képernyőt, és a képernyő zöld. A rendelések a megszokott sávban futnak át, a napló gondosan vezetett, hiba sehol.
Egy dolog viszont nem látszik rajta: az, hogy a cég jó helyre tart-e. A rendszer a rendelést a korábbi rendelésekhez méri. Ami hasonlít a megszokotthoz, az rendben van. Ha a rendelések hónapok óta lassan futnak át, a lassú lett a norma. Hogy ez baj-e, azt a cég célja dönti el. Ha a vezető úgy határozta meg, hogy a vevő a szabványos rendelést két héten belül kapja kézhez, akkor a háromhetes átfutás eltérés, akkor is, ha a rendszer szerint megszokott.
A rendszer a mozgást méri. A mozgás értékét a cél adja meg.
Minden cégvezető ismeri ezt a sorrendet: előbb a cél, aztán a mutató. Az eredmény, a fedezet, a készletforgás, a határidő-tartás azért jelent valamit, mert a cég tudja, mit akar elérni. A vállalati rendszer tudja, mi a jó, mert a vállalat tudja.
Az állami ügymenetben ugyanez a helyzet
Legutóbbi írásunkban a zárt hurokról szóltunk: arról, hogy a politikai vezetés a végrehajtásról az apparátustól tájékozódik, és a folyamatos kontrollok az irányítási láncon belül zárulnak. A szerzők erre irányítási modellt adtak, amely a vállalati rendszerek információs elvét hozza át: egyetlen adatforrás, az ügy és a szereplő együtt, időbélyeggel, aggregált vezetői láthatóság. A MAGYAR FENNTARTHATÓSÁGI KÖZPONT Alapítvány (MFKA) honlapján megjelent szakcikk azt az elemet dolgozza ki, amely nélkül ez a műszerfal nem értelmezhető: az irányt.
A célrendszer gazdája nem lehet az, akit mérnek. Ha a végrehajtó szervezet adja a célt, a mérés az apparátus saját céljaihoz méri az apparátus saját teljesítményét, és a hurok egy szinttel feljebb záródik újra. Ez olyan, mintha a raktár döntené el, mi számít jó raktári teljesítménynek. A célrendszert ezért az apparátuson kívüli tudományos-társadalmi háttér állítja elő.
A stratégia nélküli mérés a jelenlegi állapotot rögzíti normaként. Ha egy eljárástípus mediánja, vagyis a középső értéke hosszú, a hosszú ügy a rendszer szemében nem anomália, mert nem tér el a hasonlóktól. Hogy a stratégia szerint ennek az eljárásnak jóval rövidebb idő alatt kellene lefutnia, azt csak az előre rögzített célérték mutatja meg.
Egy szám a stratégia mellett
A stratégiai tervezés hatását a nemzetközi kutatás méri. Egy metaanalízis, vagyis vizsgálatok vizsgálata 31 kutatás 87 korrelációját összegezte, és azt kérdezte, javítja-e a stratégiai tervezés a szervezetek teljesítményét. A korreláció két dolog együttmozgásának mértéke. Az eredmény pozitív, mérsékelt erősségű és statisztikailag szignifikáns összefüggés, vagyis a véletlennel nehezen magyarázható. A hatás a formális tervezésnél és az eredményességi mutatóknál a legerősebb, a magán- és a közszférában egyaránt kimutatható.
Az eredményből két dolog következik. A stratégia működik: a formális, dokumentált, a szervezet egészére vonatkozó tervezés a jobb teljesítménnyel jár együtt. A hatás mérsékelt: a stratégia nem helyettesíti a végrehajtást, és jó stratégia rossz végrehajtással nem hoz eredményt. Ezért kell a kettő együtt: az irány és a mérés.
Az irányítás a stratégiával kezdődik, és a stratégia hatása mért összefüggés.
A stratégia hipotézis
Aki üzleti tervet írt, tudja, hogy a terv feltevésekre épül. A szerzők stratégiafogalma ugyanez: a stratégia hipotézis, amelyet az eredmény igazol vagy cáfol. Feltevései nyilvánosak a demográfiáról, a technológiáról, a külső környezetről és a forrásokról. Célértékei előre rögzítettek. Ha a feltevést megalapozó információ megváltozik, a felülvizsgálati küszöbön keresztül korrekció következik.
A tudós is így dolgozik: kimondja, mi cáfolná a hipotézisét, és az eredményhez igazítja a hipotézist. A hajós is így tesz: a kikötőt előre kijelöli, az útvonalat a szél és a jelek szerint igazítja. Egy stratégia, amelynek feltevéseit nem vizsgálják felül, a második évétől egy már nem létező világra ad irányt. A jó stratégia a tanulás előzetes rendje.
Előre és nyilvánosan
A felügyelet utólag minősít: ami történt, megfelelt-e. Az irányítás előre megmondja, mi számít eltérésnek, és mi következik belőle. A különbség egyetlen tervezési döntés. A célérték az a szint, amelyet a mutatónak el kell érnie. A korrekciós küszöb az az eltérés, amelynél felülvizsgálat indul. Az irányítás attól irányítás, hogy mindkettő előre és nyilvánosan rögzített.
Egy hétköznapi kép segít. Ha a ponthatár a dolgozatok megírása után dől el, a diákok a tanár hangulatához igazodnak. Ha előre ismert, a ponthatárhoz. A végrehajtó szervezet, amely tudja, hogy a küszöb átlépése felülvizsgálatot vált ki, a küszöbhöz igazodik. A szervezet, amely tudja, hogy a következmény a mindenkori mérlegelésen múlik, a mérlegeléshez igazodik.
A küszöb átlépése felülvizsgálatot vált ki: kérdés, amelyre a felelős válaszol, és a válasz rögzül. A korrekciónak két fajtája van. Ha a teljesítmény eltér a pályától, miközben a feltevések állnak, a végrehajtást kell átrendezni. Ha a feltevést megalapozó információ megváltozott, a célértéket vagy a célt kell módosítani. A cégvezető ezt a saját világából ismeri: ha a rendelések késnek és a piac nem változott, a műhelyt kell átszervezni; ha a piac változott, a célt kell újragondolni.
Az értékelés két szinten áll. A makro-stratégiai indikátor a cél állapotát méri: foglalkoztatást, beruházást, termelékenységet, kibocsátást, hivatalos statisztikából. A folyamatindikátor a végrehajtás minőségét méri az ügymenet gépi nyomából. Az első azt mondja meg, hogy a rendszer jó helyre tart-e, a második azt, hogy működik-e. A vállalatnál az első az eredménykimutatás, a második a vállalatirányítási rendszer képernyője. Aki csak az elsőt nézi, évente egyszer tudja meg, hogy eltért a pályától, és nem tudja, miért. Aki csak a másodikat nézi, naponta tudja, hogy az ügyek futnak, és nem tudja, hová.
Aki előre megmondja a ponthatárt, az irányít. Aki utólag dönt róla, az felügyel.
Az AI kérdez, az ember dönt
A mesterséges intelligencia (AI) az ügymenet adatában az anomáliaszűrés eszköze lehet: kiválasztja azokat az ügyeket és csomópontokat, amelyek a hasonló ügyek mintázatától eltérnek. A szűrő kérdést tesz fel: miért fut ez az ügy másképp, mint a hasonlók? A kérdésre az érintett válaszol, és a válasz rögzül.
A szűrésnek feltételei vannak. Előre rögzített célérték és küszöb nélkül az anomália nem értelmezhető. Az eltérés mindig a hasonló ügyekhez képest áll, soha nem abszolút értékben. A kimenet kérdés. Az aggregálási szint a szervezeti egység és az eljárástípus, nem a személy: egyéni pontszám, rangsor és egyénre szóló automatizált értékelés nem készül. Minden eltérés emberi elbíráláshoz kerül, és az adatkezelés megkezdése előtt adatvédelmi hatásvizsgálat készül.
A döntés, vagyis a magyarázat elfogadása, a korrekció, a felülvizsgálat, az emberé, akinek neve, időbélyege és indoka az eseménynaplóban áll. Az „az AI nem dönt” elv jogi tartalmat is hordoz: ha a szűrő tanuló modellt használ, az uniós mesterségesintelligencia-szabályozás hatálya alá eshet, és ha felhasználási célja a szabályozás magas kockázatú körébe tartozik, az emberi felügyeleti követelmények vonatkoznak rá.
A gép kiválaszt és kérdez. A döntésnek neve van.
Vita előtte, egység utána
A cél, a mérés, az értékelés és a korrekció nem mozdul döntési szabály nélkül. A szabály három fázisból áll, és a vezetői értekezletről ismerős.
A döntés előtt a vita. A kollektív ítélet meghatározott feltételek mellett pontosabb az egyéninél: ha a tagok különböző tudással rendelkeznek, egymástól függetlenül ítélnek, és az ítéleteket előre adott mechanizmus összesíti. Egy kísérlet megmutatta, hogy már az enyhe társadalmi befolyás is rontja a csoport pontosságát, ha a résztvevők látják egymás becsléseit: szűkül a vélemények sokfélesége, nő a magabiztosság, a pontosság viszont nem javul. Aki látta a szomszédja tippjét, hozzá közelít, nem az igazsághoz. Ezért a vélemények előbb függetlenül, írásban születnek, a vita ezután kezdődik.
A döntés után az egység. Az egység a cselekvés egysége. Aki ellenvéleményt mondott, a döntés után a döntést hajtja végre, ellenvéleménye pedig a korrekció bemeneteként megmarad.
Új információra a korrekció. A vesztes új érve nem nyitja újra a döntést; a felülvizsgálatot az előre rögzített küszöb átlépése váltja ki, és a korrekció ténye, indoka és időpontja maga is döntés, amelynek ugyanúgy gazdája van, mint az eredetinek.
A szabály egy aszimmetriára épül: aki a döntés felelősségét nem viseli, könnyebben nyilvánít véleményt, ezért a vélemény bőséges, a döntés szűkös. Az egyeztetési kör, vagyis az a gyakorlat, amikor a döntésre kész ügyhöz újabb szakvéleményt kérnek, ezt az aszimmetriát intézményesíti, és hónapokig állhat. A döntési szabály az ellenpárja: a vélemény nyomot hagy, a döntésnek gazdája van.
Vélemény nélkül nincs vita, gazda nélkül nincs döntés.
A javaslat két mondatban
A szerzők javaslata két mondatba fér. A célérték és a korrekciós küszöb előre és nyilvánosan áll. Az AI kérdez, az ember dönt.
Az első lépés egyetlen eljárástípus mérése: a pályázati eljárás érkeztetéstől a kifizetésig tartó láncáé, kiegészítve azzal, hogy minden ügy egy stratégiai célhoz van rendelve. Az első mért eljárástípus eredménye dönti el, hogy a második megéri-e. A vállalkozó ezt a logikát ismeri: egy üzletágon próbálja ki, mielőtt az egész céget átállítja.
A képernyő akkor mond valamit, ha előre kimondtuk, mit akarunk látni rajta. Előbb az irány, aztán a mérés.
A cikk alapja az MFKA honlapján megjelent szakcikk, amely a szerzők „Irány nélkül nincs irányítás” című tanulmányán alapul. A szakcikk és a tanulmány az MFKA honlapján letölthető.
Szekfü Tibor a MAGYAR FENNTARTHATÓSÁGI KÖZPONT Alapítvány alapító főigazgatója, Vonnák Péter az Alapítvány alapító ügyvezető igazgatója.